칼럼

Employee Engagement 설문 조사를 한 후, Follow-up을 위해 도움을 요청하는 고객사들을 자주 만난다. 먼저 CEO나 조직의 리더와의 1:1 인터뷰를 통해서 지금 하고자 하는 일이 얼마나 중요한지, 무엇을 목표로 하는지를 확인한다.

이때 직원들에게 좀 더 일하기 좋은 환경을 제공 해 주고자 고민하는 리더를 만나기도 하지만, 매해 진행되는 설문결과를 마치 성적표처럼 대하는 분들도 종종 뵌다. 올해는 50%밖에 만족도가 안되니, 내년에는 70%까지 끌어 올리고 싶다 라는 의지를 표현하기도 한다. 사업을 추진하듯이, 직원 만족도 결과도 관리하고자 하는 것이다. 그래서 점수가 낮은 항목의 이유를 심층 인터뷰를 통해 발견해 주십사, 무엇을 해야 할지 가이드를 주십사 요청하신다.

이렇게 설문 결과점수를 지나치게 강조할 경우 우려되는 점은, 직원들이 설문조사에 솔직한 의견 반영하는 것을 꺼려하게 되는 최악의 일이 일어날수도 있다는것이다. '점수를 낮게 주면 귀찮게 할 게 뻔하니, 다 좋다고 하는 겁니다'하는 현상을 실제 목격하기도 한다. 이런 조직에서는 설문조사가 더 이상 구성원들의 업무 몰입도나 만족도, 혹은 개선해야 할 영역을 반영 해 주는 진단 도구로써의 역할을 못하게 되는 것이다.

직원설문 결과는 단지 거울일 뿐이다. 함께 일하는 구성원들이 어떤 측면에서 몰입하고, 어떤 면에서 개선이 필요하다고 느끼는지를 보여주는 도구이다.

다행히 아직은 직원 설문조사가 객관적인  현주소를 보여주는 진단도구 역할을 하고 있는 한 고객사 프로젝트를 진행중이다. 심층 인터뷰와 포커스그룹 인터뷰를 준비하면서, 어떤 질문을 통해 구성원들의 생각을 자극할지 고민한다. 어떻게하면 인터뷰가 단순 조사에 그치지 않고 조직변화  활동에 구성원들이 긍정적인 기대를 갖고 참여하게 도울수 있을까?  

고객사 조직의 유지되어야 할 매력과 더 나아져야 할 점을 균형있게 탐색해 가는 것. 외부 퍼실리테이터로서  내가 이 고객사에 제공해 줄 수 있는 최상의 Intervention이다.